鸿运国际官方入口《思考快与慢》作者最新作品来了诺奖得主领衔跨领域三大决策权威，合力著成，一经出版迅速登顶亚马逊畅销榜，位列商业决策类榜首。
《纽约时报》《时代周刊》《彭博商业周刊》《华盛顿邮报》《华尔街日报》《金融时报》等 11+家媒体集体报道。
几乎所有的投资机构都建立了完善严谨的投资决策流程，从项目挖掘，到立项会、到尽职调查，到投决会，到投资协议谈判……但是这些决策真的科学有效吗？
诺贝尔经济学奖得主丹尼尔･卡尼曼的新作《噪声》揭示了人类判断中的行为缺陷。所谓噪声，就是指对相同问题进行判断的过程中产生的不受欢迎的差异性。哪里有判断，哪里就会有噪声，而且比你想象中还要多。投资机构更是如此，在现实的决策中，噪声的数量往往高得惊人。
一家资产管理公司要求公司中42 名经验丰富的投资者估计一只股票的公允价值（该价格下，投资者对买卖没有差异），得到的噪声中位数为 41%。
投资机构如何才能科学决策？卡尼曼为我们提供了一种科学决策方法用于减少噪声——中介评估方案（mediating assessments protocol）。
我们用一个基于几个真实案例改编而成的虚构的例子来说明这个方案。我们虚构了一个名叫迈普科（Mapco）的公司，我们将跟随该公司的脚步，一起来研究一项重大的、具有变革性意义的企业收购。
收购竞争对手罗德科（Roadco）公司的想法由来已久，目前时机已经成熟，因此迈普科公司的拟召开一次董事会议来讨论这一问题。迈普科的 CEO 乔安·莫里森（Joan Morrison）召开了一次董事会战略委员会会议，初步讨论这次可能的收购以及应采取哪些措施来改进董事会的收购决议。会议一开始，乔安就提出了一个让委员们大吃一惊的建议：
“我想提议董事会尝试一种新的决议流程来讨论罗德科收购案，新流程的名字不那么有魅力，它叫中介评估方案。
有研究表明结构化面试比非结构化面试效果更好，让招聘决策结构化也可以改善决策质量。我发现，对不同候选人的评价和在重大决策中对不同选项的评价有着明显的相似之处。这种相似性使我联想到，我们应该把评估候选人的那套方法用于我们的工作中，也就是用于评估战略方案上。”
委员会其他成员起初对这个类比感到困惑。他们争辩道：“原有的招聘流程就像是一台运转良好的机器，可以做出无数类似的决策，而且不会面临巨大的时间压力。相反，进行战略决策则需要开展大量独特的工作，而且决策过程必须迅速。“
莫里森对这些反对意见进行了直接回应。她向同事们保证：“结构化的流程不会拖延决策，它仅仅是为董事会在讨论这笔交易时制定一个议程而已。”她进一步解释道：“我们应事先确定一个清单，定好应从哪些方面对此次交易进行评估。我们将确保董事会对需要评估的各个方面进行逐一、独立地讨论。之后，我们才能开始讨论是接受还是拒绝这笔交易。这一流程将更有效地发挥董事会的集体智慧。”
一位仍有疑问的委员问乔安，这种结构化究竟给招聘决策的质量带来了什么好处，以及为什么她相信战略决策也能获得这样的好处。为了引导他理解其中的逻辑，乔安解释道：“中介评估方案能够将信息的价值最大化，因为它确保了各个维度在评估时是相互独立的。使用结构化的方法将迫使我们等到完成所有评估之后再考虑达成决策这一目标。我们将独立的评估作为中间目标，这样一来，我们将考虑到所有可用的信息，并确保我们对交易的某一方面所下的结论不会改变我们对交易的其他方面的解读。”
委员们同意试用这种方法，但是他们问道：“中介评估要评估什么呢？乔安心中有没有预先定义好的列表？”“没有，”她回答道，“我们需要自己来决定收购案的哪些重要方面需要评估。”战略委员会同意第二天再开会来完成这个任务。
乔安继续说道：“我们要做的第一件事就是起草一份有关这项交易的完整的内容清单，并且每项内容可以进行独立评估。这些评估将由杰夫·施耐德的研究团队完成。我们今天的任务是编制评估清单。评估清单应该是全面的，你能够想到的任何与交易有关的事，都应该能在清单上找到，并且应该至少对清单中的一项评估产生影响。我所说的‘独立’是指与交易有关的事最好只影响清单中的一项评估，这样能尽量减少冗余。”
于是，整个团队开始忙碌起来，他们列出了一长串看起来与交易有关的事实和数据。然后将它们组织成一个评估列表。参与者很快发现，难点在于如何让清单既简短又全面，且不同的评估之间不会相互重叠，但这项任务依然是可以应付的。确实如此，团队最终列出的清单所包含的七项评估与董事会期待在收购提案报告中看到的内容表看起来很相似。除预期财务模型外，该清单还包括诸如对目标公司管理团队的质量进行评估，对可能获得的协同增效效应的评估等。
负责评估交易的团队负责人杰夫·施耐德当天下午召集了团队，并开展工作。与团队通常的工作方式相比，这次的工作方式变化不大，但他强调了这些变化的重要性。
首先，施耐德解释道：“团队的分析师应该尽可能客观地做出分析。毫无疑问，评估应该建立在事实的基础上，但他们也应该尽可能使用外部视角。”他说，要评估这笔交易获得监管部门批准的可能性，他们首先需要找出基准概率，即那些与本次交易有可比性的其他交易最终获得批准的百分比。这项任务反过来要求他们定义一个与本次交易相关的参考类别，即一组被认为与本次交易具有足够可比性的交易。
杰夫接着解释了如何对目标公司产品研发部门的技术能力进行评估。“仅仅以事实为基础来描述公司最近的成绩是‘好’或‘非常好’是不够的。我期待做出这样的判断：从最近的产品发布记录来看，这个产品研发部门在同类公司中 处于前 40% 的位置。”他解释道：“总之，我们的目标是使评估尽可能有可比性，因为基于相对的判断要比基于绝对的判断要好。”
杰夫还有一个要求。他说：“按照乔安的指示，为降低评估之间相互影响的风险，评估应尽可能相互独立。”但是，杰夫没有足够的分析师来实现完全的独立评估。简（Jane） 是团队中经验丰富的成员，负责了两项评估。杰夫给她选择了尽可能完全不同的两项评估，他要求简在完成第一项评估并准备好报告之后再开始另一项。另一个问题是对管理团队素质的评估，杰夫担心，分析师们很难将对管理团队内在素质的评估与对公司近期业绩的判断区分开来。为了解决这个问题，杰夫外聘了一位人力资源专家来衡量管理团队的素质。
交易团队发现，杰夫还有一个指示是和以往不同的：每一章应聚焦于一项评估，根据乔安的要求，还要以评分的形式给出自己的结论。不过，杰夫也补充道，分析师们应该在每一章中都包含有关评估的所有事实性信息。本着这样的精神，杰夫鼓励分析师不要隐瞒自己对每项评估的信心。“董事会知道你没有完善的信息；如果你告诉他们，你真的毫无把握，这会对他们有帮助。如果你遇到了真正让你踌躇的事情，你当然应该立即报告，比如有可能会破坏这项交易的因素。”
交易团队按照指示开展工作。幸运的是，没有发现重大的破坏交易的因素。交易团队为乔安和董事会编写了一份报告，涵盖了清单所列的所有评估。
为决策会议做准备时，乔安阅读了交易团队的报告，她立刻注意到了一些重要的事情：虽然大多数评估都支持这项交易，但它们并没有绘制出一幅简单的、乐观的、全面的蓝图。一些评估非常支持，另一些则不然。她知道，这些差异是保持评估相互独立后的必然结果。当过度一致性受到控制时，现实并不会像大多数董事会报告所呈现的那样具有一致性。“很好，”乔安想：“不同评估之间的矛盾之处将引发问题和讨论，这正是我们需要在董事会上好好讨论的。当然，多样化的结果不会让决策变得更容易，但会让决策变得更好。”
乔安召开了一次董事会会议，目的是审查这份报告并做出收购决议。她向董事会成员解释了交易团队所用的分析方法，并要求董事会成员也遵循同样的原则。她说：“杰夫和他的团队一直努力使各项评估相互独立，我们现在也要独立地审查各项评估。这意味着我们将分别审查每一项评估，之后再讨论最终的决定。我们要把每一项评估视为一个独立的项目议程。”
董事会成员明白，遵循这种结构化的方法是有困难的。乔安要求他们在讨论完所有评估之前不要对交易形成整体看法。但他们中许多人都是业内人士，对罗德科公司有自己的看法，不讨论这种整体看法感觉有点儿不自然。
令他们感到惊讶的是，董事会成员发现这种做法非常有价值。在会议期间，他们中的一些人甚至改变了对这笔交易的原有看法。当一项评估的讨论接近尾声时，乔安要求董事会成员再次就评分进行投票。在大多数情况下，这一次的投票结果都比第一轮投票更一致。每一项评估都重复进行这样的流程——第一次评估、讨论、第二次评估。
最后，是时候对这笔交易下结论了。为了便于讨论，杰夫在白板上写下了每项评估的列表，每项评估都有董事会给出的平均评分。面对着这笔交易的概况，董事会成员们应该如何决策？
一位董事会成员提出了一个简单的办法：直接使用平均分。但另一位成员立即反对，在她看来，对一些评估内容赋予的权重应该远高于其他评估内容。第三位成员也不同意，他建议采用不同层次的评估。
乔安打断了大家的讨论。“这不仅仅是简单地计算出各项评估分数的总分”，她说。“我们之前并没有靠直觉行事，但现在是时候运用它了。我们现在需要的是你们的判断。”
乔安没有解释她的逻辑，她以惨痛的代价领悟到了这个教训。她知道，尤其是在做重要决策时，人们会拒绝那些让他们束手束脚、禁锢他们判断的规则。而在这个阶段让董事会成员运用他们的直觉与让他们在一开始就运用直觉是非常不同的。既然这些评估就在案头，且所有人都知道这些评估，那么最终决策肯定会稳妥地基于这些以事实为依据的、被全面讨论过的评分上。按照这个逻辑，董事会对这项交易进行了讨论，并采用了与所有董事会大致相同的方式进行表决。
中介评估方案流程适用于重大的重复决策。想象一下，如果迈普科公司所面临的不是一次收购案，而是一个风险投资基金，需要不断地对初创企业进行投资，那么，此方案同样适用，流程也大同小异，只有两个地方不太一样，这也使得流程更简单。
首先，初始步骤即确定中介评估的清单只需做一次。基金有投资标准，适用于所有预投资项目：这些就是评估清单。没有必要每次都重新进行设计。
第二，如果该基金做许多同类型决策，它可以利用自己的经验 来校准自己的判断。例如，鸿运国际官方入口每个基金都需要做的一项评估：评估管理团队的质量。我们建议这类的评估应该基于一个参考群体来进行。
第三，在重复性决策中，比较判断变得容易得多。如果你已经评估了数十家甚至数百家公司的管理团队，那么你可以将这些公司作为参考群体。一个很实用的方法是：创建一个由锚定案例所定义的案例量尺。
2. 尽可能确保中介评估使用外部视角（对于重复性判断，使用相对判断，如果有可能，使用案例量尺）。
在这里，鸿运国际官方入口你可以看到以下几种决策卫生技术：对信息进行排序；将决策过程结构化并进行独立评估；使用基于外部视角的共同参考框架，以及汇总多个独立判断。中介评估方案旨在改变决策过程，通过应用这些技术尽可能多地引入决策卫生策略。
毫无疑问，这种强调过程而不是决策内容的做法可能会引起一些人的质疑和不满。内容是具体的，而流程是通用的，运用直觉和判断生动有趣，遵循流程则沉闷无趣。传统观点认为，好的决策来自伟大领袖的洞察力和创造力，当我们是领导者时，我们尤其愿意相信这一点。然而，对于许多人来说，流程这个词意味着官僚主义、繁文缛节和拖延。
基于那些全面或部分实施了中介评估方案的公司和政府机构的经验表明，鸿运国际官方入口这些担忧具有误导性。虽然，让已经官僚化了的组织的决策过程复杂化并不能让事情变得更好，但是，决策卫生策略不会花更多的时间，当然也不需要官僚化，相反，它促进了人们展开辩论和向权威提出挑战，而不是延续官僚机构特有的令人窒息的取得共识的方式。
哪里有判断，哪里就有噪声。卡尼曼《噪声》一书不仅揭示了各个领域存在的噪声，投资领域同样如此，但幸运的是我们可以通过《噪声》中提及的方法进行补救，重塑决策框架，做出更好的决策——中介评估方案就是投资决策中有效减少噪声的方法之一。该方案应用范围很广泛，能够以多样化的形式适用于所有类型的组织中，包括不同的公司、医院、大学和政府机构等。
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